普段、仕事で部下や後輩の指導育成をする立場にありますが、なかなか難しいものです。どうすればもっとうまくいくか、原因と対策を考えてみました。
■上司はコーチングの専門家ではない
毎年、春になるとうちの会社にも新入社員が入社してきます。年により多い少ないはありますが数名入社します。入社後、一週間程度は基本ソフトの操作など、新入社員研修プログラム受けますが、程なく実働部隊の一員として配属されます。
配属後は、直属の上司が社会人としての一般常識から専門分野の知識・技術を一から教えていきます。しかし、上司の通常業務の量は変わらないので、新人教育に掛ける時間と手間が丸々負荷としてのしかかります。このような状態だと、上司がしっかり指導したいと思っていても満足のいく指導ができません。
また、そもそも上司は長年経験を積み、専門分野の知識・技術については、部下を指導育成できるレベルにあっても、教えること自体を学んでいなければ、コーチングについては素人と同じです。人によっては教えることが上手い人もいますが、そうでない人もいるため、教え方によって結果にばらつきが生じます。
■教える仕組みが必要
これを解消するために一つ目は、だれが教えてもある程度同じ結果に到達できる仕組みが必要です。新入社員や部下に身に着けてほしいスキルを専門分野別にレベルを定め定型化することで目標が明確になます。
二つ目は、どのようにしてその目標に達するか、具体的なマニュアルを整備することが必要です。マニュアルといっても一からすべてを規定するのではなく、各業務の目的と、そこで押さえておかなければならないポイントを明確に整理します。
教える仕組みを整備することにより、コーチングの属人化を防ぎ、教える人が誰でもある程度同じレベルに到達できるようになります。
■育成に対する評価も必要
部下を育成する時間と手間をかけても、教える側の上司が評価されなければ、実効性に結び付きません。上司には部下を指導するための時間と、成長に合わせてた適切な評価が必要です。
また、上司にも部下をコーチングするスキルを学ぶ機会を与えれば、より効率よく部下の指導ができ、部下の指導を通して上司も共に成長できるのではないでしょうか。
【編集日記】
今日は終日事務所で作業。はかどると思いきや打合せが立て込み消化不良気味。
三連休に来週のスケジュールを立てなおします。
